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                中国智能制造如何行稳致远?
                 

                中国制造业成本优势正在逐渐丧失,但技术创新、产品创新和服务创新为中国企业发展打开了另一扇大门。通过数字化、智能化提升企业效率与竞争力,是中国制造业由大变强的必由之路,也是两化深度融合的新内涵。在这一新趋势下,中国制造业如何行稳致远?

                在以“大格局、新枢纽”为主题的埃森哲“2019中国企业数字转型论坛”第一场圆桌讨论环节,广东省工业和信息化厅副巡视员神志雄,中关村信息技术和实体经济融合发展联盟(原两化融合服务联盟)副理事长兼秘书长周剑,埃森哲全球副总裁、大中华区主席朱伟,广州立白企业集团有限公司首席数字官冯叶青等嘉宾围绕上述话题展开了深度讨论,《财经》杂志副主编马克担任本环节主持人。

                在数字化颠覆的浪潮中,数字化转型成为制造企业的生存之道。而制造企业如何转型?朱伟认为,在这一过程中企业想保持长久竞争力,必须有根本性、全局性的,由一把手统一考虑的战略性思维和发展战略,而不只是做一些技术改进或系统升级。“没有一个长期的投入和全方位的发展战略,任何一个企业可能在短期有所进取,但一定不能久长”,朱伟的观点在圆桌论坛讨论环节得到其他嘉宾的共识。

                关于中国制造业数字化转型进程,周剑和神志雄均认为,与国际比较而言,中国制造业的信息化技术差距明显。虽然中国大部分企业的信息化业务均已覆盖,但是集成水平不够。不过周剑进一步表示,如果从转型的角度来看,中国企业更容易有后发优势。他认为,未来由市场决定技术,而中国最有竞争力的技术正是来源于资源社会化协同所带来的新的技术创新。

                冯叶青则以立白企业为例,从智能运营、主营增长、商业创新三个方面剖析立白要进行数字化转型的必要性。他认为,面对跨行业的市场竞争和打击,立白必须求生存、求改变,从这三方面进行数字化转型,变成一个具有颠覆力的企业。

                相较于数字化转型的领军企业而言,神志雄更为关注广东的中小企业如何做大以及如何进行数字化转型。对此,各位嘉宾纷纷表示了自己的观点和看法。他们认为,中小企业的数字化转型需要数字化转型的平台以及转型标准的确立。

                根据埃森哲中国企业数字转型指数研究,朱伟表示,打造一个生态系统,是企业数字转型成功的重要决定因素之一。埃森哲通过行业案例和经验倡议并期待,企业能构建起生态联盟,让领军企业中小企业形成联合,共同推动中国企业数字化转型。

                论及中国的数字化转型,粤港澳大湾区可以说身处转型前沿。而今年发布的《粤港澳大湾区规划纲要》等文件对湾区企业发展和创新生态又带来哪些机遇?神志雄表示,粤港澳大湾区的人才、技术、金融合作,以及5G、大数据、人工智能、云计算等技术汇聚,为企业发展提供一个可遇不可求的机遇。周剑认为,应该从创新驱动、高质量发展、城市群建设和辐射作用以及全面深化改革这四个方面来抓住这一难得历史机遇。

                以下为论坛精彩实录:

                主持人:大家知道,数字化转型不光是制造业的事情,制造业的数字化转型在各个行业中是比较艰难的,也有人说,数字化转型是制造企业唯一的生存之道。朱总您也写过一篇文章,认为数字化转型不能停留在工具价值这个层面,能不能具体来说数字化转型对于企业究竟如何确定格局、框架和途径?

                朱伟:传统行业所面临的挑战是在整个管理理念上非常专注于争抢第一,但这个第一往往是短期的表现。往往在科技发展的大潮中,未来如何投入、布局和发展,可能比短期的业绩更为重要。没有长期的投入全方位的发展战略,企业尽管可能在短期有所进取,但一定不能久长。如果深入中国企业,你会发现绝大多数企业其实并不是大家想象的那么先进,他们根据现有的能力做相对擅长的事情,做所谓的去瓶颈化的事情,比如在某一个供应链或销售点上做改进业务,但从长远来讲,特别是在数字化颠覆的浪潮中,如果企业要有持续长久竞争力,还要有根本性的、全局性的,由一把手统一考虑的战略发展。

                在这个过程中企业面临两件很重要的事,一个是怎么把传统现有的管理升级,因为你不可能一夜之间把过去的东西都推翻,特别是管理理念更很难一朝一夕改变。第二个,采取哪些新技术手段来获取更新的增长。这是一个完全系统性的变化。一方面我们谈到企业要全方位地投入做数字化转型,另一方面,要知道企业最终要想成功,获得长期的成长,必须要有战略性的思维,又需要落地做一系列的工作,必须是一体化、全方位地从战略层面来做,而不只是做一些技术的改进,或者是系统的升级。这是我们俯瞰整个中国市场获得的统一观感。

                主持人:朱总写过一篇文章讲到数字化转型的三个关键,其中一点是说所有的技术问题归根结底是管理的问题,CEO、董事长的管理理念如果不变的话,数字化转型很难真正实施。我们转换一个视野,请问周秘书长您对中国制造业数字化转型在国际比较的视野中,有什么结论?

                周剑:数字化,是实现中国企业转型最重要的路径。说到全球比较,就传统的制造业信息化这个角度,先不谈转型这个角度,中国制造业的信息化水平差距还是非常明显的,包括底层总体的自动化水平,如果看中小企业的话差距非常大。从信息化的角度来看,中国现在是80%多的企业,尤其是大企业,中等规模以上的企业,信息化的工具和业务环节都基本覆盖了,但是与国外企业相比,集成水平还不够。

                如果再深入思考这个话题,站在转型的角度看,我们又有不同的视角。我认为中国企业更容易有后发优势。过去工业化的进程是技术主导型,谁有技术谁就有市场,现在开始变了,以后是谁有市场,技术创新跟着市场走,过去是技术创新出来之后市场会接受它,未来是市场决定技术。因此,中国在未来有更多的机会。中国在技术创新、模式创新方面,真正最活跃的部分不是企业内部的变革和创新,而是资源社会化协同以后带来的新的创新,比如模式创新,互联网模式等。从技术创新的角度,中国最有竞争力的技术就来源于中国大市场决定的那部分技术。用过去的话说凡是市场快速程度最高,能够买来,能够快速用起来的反而会发展得慢一点,反而需求特别迫切,又不太容易直接拿来的发展还挺快。从另外一个角度来说,现在市面上还不太有的技术,但是需求已经到的,中国这方面的发展非常快,包括云计算领域等很多技术都是这样。

                在这轮转型,站在过去的眼光看,我们的技术仍然很薄弱站在新的发展转型的角度看,如果我们紧紧把握住中国的市场,把它的活力潜能释放出来,很可能会引领新的变化,包括带动技术创新本身的路径和模式深度变革,带来新的发展机会,有可能带来后发优势。

                主持人:非常有意思的观察,能够顺手拿来的反而不行,基于自身需求的原创反而是领先的。我们把话题转到微观的话题,我想请问立白的冯总,刚才埃森哲发布今年的评选模型,相比去年增加了维度,在智能运营和商业创新的基础上,今年加了主营增长。冯总从立白的实践来看,对这个模型有什么思考?

                冯叶青:我可能是从微观角度来看待这个事情,刚才埃森哲的报告我非常认同,共鸣感很强,逻辑很清晰,你要明确你的方向,要明确未来的模式是什么,怎么决定你营收是什么状态,如何用资本运营去运作它。这是很清晰的数字化的逻辑。从企业的角度怎么看待这个事情,为什么会出现领先企业跟一般企业不一样?其实在过去几年互联网和数字化的发展当中,领先企业一直是被“打劫”的对象,我们被跨行业“打劫”得很厉害。比如立白做得最好的是洗洁精,但洗洁精现在被两个“打劫”了:一个是餐饮+外卖,这块几乎大家就不用自己洗了;第二个是洗碗机,洗碗机带洗碗粉。对于我们这种市场份额占40%的企业来说,我们的危机感非常强,我们整天看着这块蛋糕被左一口右一口地被蚕食,本来都是我们的。我们在这个过程中最能感受到的是商业创新、模式创新对整个行业发展的变化。

                所以,对于领先企业而言,我能不能反客为主,能不能找到未来发展的趋势,借用自己的优势首先走出自己的模式创新。这就是立白在数字化转型当中最本原的想法。

                我们看到互联网和数字化给我们带来的最大问题是什么呢?原有的商业模式,基于垂直产业链,从消费者、产品一直到最后原材料,倒回来的时候,你发现这条产业链太封闭了。首先你有行业和产品的壁垒,你将消费者就这一点的需求,比如洗碗的需求、洗衣服的需求,没有扩展开,没有丰富的过程,只是从产品的角度你把自己封闭死了。但互联网是快速的、是共享的,我们看到的过程,是我们如何将这个封闭的圈子要给打破。

                基于未来,我们提出了立白3.0设想,第一个事情做的是商业创新,创新什么呢?将我们立白这条垂直产业链上最强的部分拿出来,我们把它数字化掉,未来可以跟社会共享,比如研发能力。我们的研发是不是只能应用于洗涤剂研发呢?未必,我的研发和应用能力是很强大的,这点我是可以跟社会共享的。立白的分销能力是很强大的,在中国立白的经销商分布在全国的每一个县,能够深入到全国每一个乡镇,甚至最远的乡村都可以渗透到那里。我这个服务能力能不能共享给社会呢?这点是我们基于整条垂直产业链的考虑。同时我们的产品和品牌能不能做跨界?立白能不能走到更远的方向去,当别人能跨界“打劫”我,我能不能跨界“打劫”别人?我们必须要找到这样的出路。所以,我们提出了1+2,产品和品牌要面向消费、面向群体做轻量化的改变。我们要打游击战,要打各种各样灵活的战法。

                第二部分是营销服务和供应链服务,我们要把它断开,这样可以和社会共享。共享有一个重要的前提,未来的共享不是打一个电话,大家谈谈生意,已经不是这种生意模式了,必须基于平台,而平台的前提就是必须要标准化,必须要有数字互联。你所有的往来必须要被记录,这个数字化就成为我们最重要的工具。我们是基于这样一种商业模式的设想做商业创新的事情,进而走下来看到主业增长。我们的主业已经发生了本质性的变化,已经变成一个做服务的商业。

                最后是运营,现在的运营方式跟原有的方式是完全不一样的,所以必须要变革,平台化的运营方式和轻量化的运营方式和基于消费者场景的运营方式也发生了变化。在通路平台这个事情上,埃森哲跟我们一起把设想落地,中间有一个很重要的平台也是埃森哲帮我们一起做的,战略合作上也在看未来数字化应该怎么样走得更深。

                主持人:能不能透露一下你们跨界“打劫的”是谁?

                冯叶青:我们会出现两个to B的服务,一个是面向通用平台,另一个面向更多的产品商,产品会分销得更远。研发那块现在还没有定位,这条路我们还在布局,还在做数字化规划。产品的方面,我们可能会跨界“打劫”到电器领域,也有可能合作,强强合作,反而是更好的出路。

                朱伟:立白的经验特别能说明企业为什么要进行数字化转型。在我们这一代,中国刚刚改革开放的时候,当时企业家在中国国有体制下,把企业价值链从研发到供应,到生产,到营销,到销售,到服务,你只要改一块就可以让这个企业有相对的竞争优势来打败竞争对手。但后来这些企业就不行了,为什么?尽管把整个价值链都做得很好,有最快的研发需求,也有很好的生产、供应和服务。但是现状却是,企业做得很好但还会被打击。像立白这种,其实他面临的是根本性的颠覆,不管你做得再好,整个市场都被颠覆了,所以必须求生存、求改变。从这个意义上讲,用一些人工智能、数字化,在某一些瓶颈上做出一些改变,可能在短期内保证生存,但并不能根本改变他的命运。

                埃森哲一直积极协助支持立白,但企业的视野和阶段是根本,他的决断告诉他必须借助平台化,让自身也变成一个颠覆性的企业,或者可以加入一个大平台生态体系,成为其中一部分,与大家共同协作、共同成长。这个阶段是数字化转型必然的过程。立白的经验,虽然还在征程中,但我认为这是中国制造业的一个反映,也是行业中的一个正面启迪和方向。

                主持人:最好的防御手段就是颠覆那些想颠覆你的人,立白是一个非常好的创新案例。请问神厅对于广东的制造业观察,有没有可以跟我们分享的更多创新案例?

                神志雄:对于规模性的大企业,政府会给予引导,匹配公共的资源、公共的标准,因为大企业他们有能力,有类似首席数字官这方面的人才。需要我们担心的是被领军者拉开了差距的那部分企业。这种差距不能越拉越大,因为从战略,到技术,实际上与领军者相比已经落后了。

                我想说的是中小企业怎么做大,有一个案例是广东地区的唯尚集团,他们有数字化的基因,一步一步发展到现在,可以说一个中小企业将定制家具的模式全部改变了。我们看到欧派、索菲亚这几个大的企业也按照这个模式来改,一个中小企业可以引领一个行业的转变。未来,企业的数字化程度要更高,所以我们要有平台,也需要标准、需要数字化对接的技术,才能够让广大的中小企业快速用上和对接上信息化,联结到数字化转型的平台。

                像埃森哲朱总刚才说的,在某一个环节领先,你可能在行业里面能撑一段时间,但是到了现在,某一个方面的优势已经不足以让你走得更远。立白最早信息化时,我就去厂里看过,他们现在要做平台,将他们的东西拿出来,这正好跟政府想的是一致的,我们希望树立这些标杆企业,包括立白是我们树的标杆。2019年我们主要想让这些做平台的企业,能走进400多个集群,实际上就是给做平台的企业做市场。阳江的五金刀具,东莞的模具,汕头的玩具,我们先做一些典型的试点。大企业怎么帮助中小企业在整个产业链或者是通过产业集群,来形成整体能力的提升。

                我们希望,领军者与一般企业的差距至少不要拉得太大。因为广东百分之九十多都是中小企业,如何让他们跑出行业、区域的典型案例,这些方面需要我们共同努力。

                主持人:如何帮助一般企业,帮助中小企业成功实现数字化转型?

                朱伟:数字化转型最重要的成功因素之一,就是生态系统的打造。一个企业不容易成功,除非你有一个生态圈。如果你跑得很快,供应商跟不上、协作伙伴跟不上,你的想法再好也没用。埃森哲希望这些企业怎么做,所有的供应商都要能跟得上,生态联盟的构建是最关键之一。在广东也好,在全国也好,有这么多的中小企业,这些中小企业可以和这些颠覆者,与阿里、腾讯、立白联合起来。

                埃森哲就在做这样的事,很重要的工作就是集成,但集成不光是找到供应商,而是让这些小的供应商同步做数字化转型,才能真正完成这个使命。去年,我们也提出来在数字化标准方面达成共识,这样就可以使很多企业知道如何转,跟谁转,怎么转,这样会加速中国工业制造业的数字化转型升级。我们希望埃森哲能够在这些方面,不光是实施者,也是实际的推动者,来助力推动中国数字化转型的快速发展。

                主持人:中小企业的数字化依然是一片蓝海,请问中小企业的数字化怎么形成标准化、网络化、规范化?

                周剑:第一,要把资源平台化,让中小企业更便捷、更廉价地获取。第二个问题,大企业要起来担当,要帮助解决中小企业的能力问题和认识问题,并且参与方法标准,让中小企业掌握这个技巧,提升这种转型能力。

                冯叶青:我们跟很多中小企业接触,我觉得中小企业分两类,一类是创新型的中小企业,他们缺的不是未来的模式,他们缺的是资金,不能快速发展。第二类是传统的中小企业,缺的是脑子里的想法,要把思路打开。

                我具体的建议是什么呢?现在有各种各样的平台起来了,有大有小,中小企业把平台当作一个销售渠道去做,企业高管还要把它当作一种模式去探索。未来我们也做平台,非常希望政府和中小企业加入,因为这个平台是供需方的,要达成统一协调。我们希望服务的也是未来的中小企业,因为他们是缺乏分销能力的,他们是缺乏大规模研发能力的,但是他们又有很敏感的市场触觉,有很灵活的业务模式,当有平台之后,各种各样的游击战才会在这个平台上蓬勃发展。

                主持人:今年中央发布了两份文件,一个是年初的《粤港澳大湾区发展规划纲要》,一个是《中共中央、国务院关于支持深圳建设中国特色社会主义先行示范区的意见》,这两个文件对湾区的企业有什么机遇?

                神志雄:这两个文件带来的机遇可遇不可求。现在政府各个部门都希望让深圳有更大的自主权做先行示范区的试验,包括资源的集中。所以,在湾区里的企业一定要抓住这个机遇,大环境带来的战略机遇,是湾区企业数字化转型很好的时机。政府也想尽办法帮助,无论是大企业、中小企业,都要抓住这个机会,千载难逢,各种时机都创造好了,人才、技术、金融,包括粤港澳大湾区合作的很多方面,包括现在5G网络基础设施,包括大数据、人工智能、云计算这些技术逐步成熟,它们汇聚起来,可以说是为企业提供一个脱胎换骨、凤凰涅槃的机遇。

                周剑:我觉得要抓住四个关键词,第一个是创新驱动,第二个是高质量发展,第三个是城市群的建设和辐射作用,第四个是全面深化改革。

                创新驱动主要讲什么?用数据来驱动创新,用数据来重新定义技术、定义产品、定义产业、定义发展方式,这是我们要抓住的,也许只有这个机会才是创新机会的内核。不沿着这条路走,创新不知道怎么干。

                高质量发展。在国家集群发展大的布局里面,湾区的主要任务就是创新引领、创新带动。湾区的信息产业、IT产业特别发达,未来千载难逢的机会讲的就是信息化带来的换道超车的机遇,而这个机遇是由信息产业主导的。现在走下去要供给侧结构性改革,从中低端走向中高端,产品要改造,产能要培育,我们要发展有国际竞争力、有话语权的产业。对于那些想做事情的企业,对于真正可持续发展的企业来讲有大把的机会。

                关于城市群,湾区的基础设施,硬件基础设施,IT基础设施,包括5G,会有大量的投入,产生大量的需求。最近大家在讨论到底怎么样带动发展,很多专家的认识又回到只有大城市群,有真正好生态的城市群,才能更好地在城市化发展过程当中真正把产业做起来,而产业做起来需要其他产业的支持,同时也能把人才汇聚过来。

                全面深化改革,对深圳的支持甚至法律都可以一体化修订,适应变革的发展,中央给湾区、给深圳的政策支持真的很大,因为只有全面深化改革跟上了,我们面临的各种障碍和制约都会一个个破除掉,释放企业的活力和潜能。湾区的机会真的非常好,应该抓住这种发展创新生态的机遇。

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